Нередко отдел обучения функционирует как отдельная структура, не интегрированная в основные процессы компании. T&D-менеджеры из кожи вон лезут, разрабатывают стратегии развития персонала и предлагают эффективные методы, но руководство и порой сами сотрудники не видят ценности подобной инициативы и, соответственно, не готовы в это вкладываться.

Как сделать так, чтобы обучение было встроено в бизнес-процессы организации и T&D-команда получала необходимую поддержку? Об этом рассказывает Людмила Павлова, методист корпоративного университета ProductStar с 15-летним опытом в сфере обучения и развития персонала.

Один из ключевых шагов при интеграции обучения в бизнес-процессы — активное участие T&D-специалистов в стратегическом планировании. Они должны сотрудничать с руководством компании, участвовать в постановке и обсуждении бизнес-целей. На их основе T&D-отдел определяет ключевые компетенции сотрудников, которые нужно развивать для достижения целей и выполнения регулярных задач.

Без ориентации на стратегию компании и постоянного инициативного взаимодействия с руководством, как заказчиком обучения и участником его проведения, не будет ни поддержки учебной инициативы, ни каких-то существенных результатов: повышения производительности сотрудников, улучшения качества услуг, товаров и др.

И тут встает два вопроса: как внедрить бизнес-цели в обучение и как донести его ценность до руководителя?
Рассмотрим пример: компания ставит цель увеличить выручку от определенного продукта в полтора раза. На планерке решают привлечь для этого новый сегмент аудитории.

Разберем еще один пример создания программы обучения для отдела разработки. Необходимо ускорить разработку функций продукта в N раз. В штате уже есть программисты, которые выполняют работу, но не так быстро, как хотелось бы, и совершают ошибки. Есть вариант нанять специалистов и/или обучить текущих.

Идеальный сценарий — это когда инициатором обучения выступает руководитель подразделения. Он лучше других знает цели своего отдела и стремится к их эффективному достижению. Однако на практике руководители часто предпочитают новые кадровые решения, реорганизацию или изменение стратегий и бюджетов вместо обучения.
Здесь помимо демонстрации обучения как инструмента достижения бизнес-результатов стоит наладить особую форму коммуникации с руководителями. Отдел обучения должен подключаться к работе всех подразделений с самого начала — участвовать в целеполагающих планерках и регулярно узнавать о предполагаемых изменениях внутри отделов и между ними.

Планирование обучения сотрудников начинается на этапе разработки новых функций или запуска акций, чтобы учебный процесс и работа отдела всегда были частью общего проекта.

Например, если отдел разработки улучшил свойства продукта, нужно обучить специалистов сбыта и сопровождения. Так они сами лучше узнают об этих новых свойствах, смогут презентовать клиентам улучшенный продукт и успешно выведут его на рынок. Тогда новые функции превратятся в ценность. Если не проводить обучение, нововведения до клиентов дойдут позже, чем это необходимо, чтобы продать продукт.

Если в отделе системно снижается производительность, происходит текучка кадров, отсутствуют инновации — анализ компетенций, целей и мотивации помогут разобраться в причинах и решить часть проблем.

Вы проделали все вышесказанное, но сотрудники не используют полученные навыки и любое обучение считают тратой времени. Что пошло не так? Пропущен один крайне важный этап — новые знания и навыки не внедрены в бизнес-процессы.

К примеру, прошло обучение по продажам в чатах, подключен сервис, но не назначены ответственные, нет системы мотивации и показателей эффективности, которые помогут сразу закрепить навыки и оценить практическую пользу. В итоге программа есть, но ей никто не пользуется. Поэтому крайне важно сначала обсудить и запланировать с руководством перестроение бизнес-процессов под новые знания и требования, продумать мотивацию, создать необходимые условия, настроить оборудование и программы для практики. И обязательно контролировать внедрение новых знаний после обучения.

В то время когда я еще работала в учебном центре при компании, мне неоднократно приходилось повторять руководителю одну мысль: учебный центр может научить сотрудников есть вилкой и ножом. Но если потом сотрудник вернется в отдел, где все едят ложкой, а ножи не купили, а если купили, то они лежат в ящике, как думаете, чем будет есть сотрудник?

Руководитель должен верить, что использование ножа и вилки будет эффективным для бизнеса и позволит быстро достичь результатов. Если же ему самому удобно есть только ложкой, усилия будут напрасны.

После внедрения обучения в бизнес-процессы стоит регулярно проводить анализ и отслеживать результаты. Один из способов — сбор обратной связи от сотрудников и руководителей по результатам работы персонала. Можно проводить опросы, интервью, тестирования, чтобы выявить сильные и слабые стороны программ обучения, а затем адаптировать их под нужды сотрудников и требования компании. Важно фиксировать: почему обучение сработало, и почему нет.

Подручными инструментами здесь выступают LMS-системы и HR-кабинеты. С их помощью удобно отслеживать ключевые метрики и показатели эффективности обучения. На основе полученных данных T&D-отдел уже скорректирует свою деятельность и запланирует дообучение сотрудников, если потребуется.
Также данные аналитики позволят персонализировать программы обучения и создать индивидуальные планы развития для сотрудников, тем самым повысив их эффективность.